Konceptet med ett företags finansiella struktur och termen finansiellt ansvarcentrum (förkortat CFD) som hänvisar till det är kategorier som skapas uteslutande av utövare. Dessutom är målen i detta fall rent praktiska. Vi kommer att förstå vad som är den finansiella strukturen och det centrala federala distriktet. Dessutom överväger vi klassificering, bildningskällor samt principerna för att bygga strukturen i företaget.
Kategori Roots
Om du vill uppnå ett mål kan du inte göra det utan en plan. Dessutom behövs en budget för genomförandet. Så i planen bör du tillhandahålla alternativ för att övervinna de hinder som är möjliga på väg till målet, med andra ord behöver du scenariobudgetering. Detta är dock en teoretisk strategi.
Om du vill implementera samma sak i praktiken måste du tydligt avgöra vem som exakt ansvarar för vad i ditt team, ditt team. Det är värt att komma ihåg att oenighet i aktiviteterna i varje grupp kan förstöra även den mest grundliga och kompetenta planen. Därför börjar budgetering i organisationen med en finansiell struktur. Det är det senare som avgör vilken av de anställda som är ansvarig för vad.
Vad är det centrala federala distrikts ansvar?
De flesta ryska företagare är övertygade om att budgetering och förvaltningsredovisning ligger inom finansavdelningens kompetens och myndighet. Därför är ansvarets centrum, företagets ekonomiska struktur rent finansiella begrepp. Detta förklarar helt och hållet det faktum att ekonomiska enheter som bildas av företag på egen hand ofta existerar och utvecklas separat från den verkliga världen. Med andra ord finns det många "virtuella" CFD: er som endast utför bokföringsfunktioner. Det är värt att notera att ansvarscentra inte skapas för förvaltningsändamål utan för redovisning. Denna anpassning kan kallas ganska naturlig: finansavdelningen och genomför redovisning. Ledningen är främst verkställande direktörens privilegium.
För att organisationens finansiella struktur ska kunna existera som ett instrument för budgethantering, åtar sig varje centrum för ekonomiskt ansvar att agera inte bara som en materiell kategori. Det bör animeras, med andra ord, CFD bör förstås som en specifik anställd i företaget, som regel chef för enheten. Det är han som är engagerad i hanteringen av verkliga processer i verksamheten. Du måste veta att bedömningen av resultatet för en affärsprocess genomförs genom lämpliga finansiella indikatorer. Det är viktigt att ansvaret i detta fall förstås som en skyldighet och förmågan att hantera affärsprocesserna som utgör den finansiella indikatorn. För det senare är CFD ansvarig.
Så den allmänt accepterade klassificeringen av Central Federal District, som utgör strukturen för finansiell aktivitet, blir tydlig och öppen. Dessutom försvinner önskan att bilda en grundläggande ny variation av ansvarscentra av sig själv. Om vi betraktar denna önskan som en oberoende kategori, är den helt oskyldig. En sådan praxis leder dock först och främst till att förvaltningen av enheter i organisationen är ansvarig för indikatorerna i den ekonomiska planen som den inte kan hantera. Dessutom förblir de viktigaste finansiella resultaten övervakade alls.
Man bör komma ihåg att en sådan ansvarsfördelning på ett eller annat sätt leder till psykologiskt uppenbara resultat: om det inte finns någon verklig möjlighet att hantera en specifik affärsprocess och ansvaret för en viss indikator tillförs, kommer ledningen att försöka hantera själva indikatorn, men bara "på papper" ".
Intäktscentrum
Begreppet finans och finansiell struktur är kategorier som är nära sammankopplade med intäktscentra. Under dem ska förstås enheter som ansvarar för försäljning av tjänster, produkter på marknaden. De hanterar främst försäljningsprocessen så att de kan påverka intäkterna. Deras viktigaste mål är att maximera volymen på den sålda produkten. De viktigaste indikatorerna som kan påverkas på ett eller annat sätt av försäljningsprocessen, som hanteras av intäktscentret, är sortimentet, priset och mängden sålda produkter.
Marginalinkomstförvaltning
Sådana enheter sätter ofta marginalinkomster som mål, så att det inte finns för stora rabatter vid strävan efter försäljningsvolymer. Detta betyder inte att de på något sätt är relaterade till marginella inkomster. Det är viktigt att notera att försäljningsavdelningen bara hanterar en aspekt av marginella intäkter - direkt inkomst. Detta räcker inte för att optimera företagsmarginaler.
För full kontroll över denna inkomst måste du kunna påverka, inklusive upphandling / produktion, samt försäljningsprocessen, med andra ord, kostnaden för produkten. Du måste se den stora bilden och utveckla en gemensam policy som kan samordna affärsprocesser. Detta är vinstcentrets ansvarsområde.
Du bör vara medveten om att förvaltningen av inkomstcentret under inga omständigheter hanterar produktionsprocessen eller upphandlingen. Detta antyder att det inte kan påverka kostnaden för produkten. Från introduktionen av termen ”centrum för marginalinkomst” förvandlas säljavdelningen i regel till det. Han är fortfarande centrum för inkomst. Detta är karakteristiskt för hans natur.
Men i dag är det ofta möjligt att möta en situation där företagets ledning, med beräknad marginalinkomst som målindikator för den finansiella strukturen, beroliger detta. Således förblir frågan om överensstämmelse med verksamheten för produktions- och inköpsenheter till det centrala målet relaterat till maximeringsmarginalen en fråga.
Mer än bara marginal
Sådana inkomster betraktas inte alltid som det viktigaste kriteriet som beaktas vid utformningen av en försäljningspolicy. Att överväga utvecklingen av företaget i allmänhet, samt att minska risken, kan vara mycket viktigare. Till exempel kan produkter med låg marginal inkluderas i sortimentet för att förhindra att konkurrenter kommer in på marknaden. Företag anser ibland att det är nödvändigt att tillhandahålla hela produktlinjen, oavsett vilken marginal som varje oberoende position medför (det är värt att tillägga att detta inte utesluter detaljerad övervakning av försäljningen, liksom hantering genom kvantitet / prisförhållande).
Ett företags sortiment kan innehålla produkter med en relativt låg marginalnivå för att säkra risker, som främst är förknippade med en instabil efterfrågan på en dyr produkt i händelse av en förändring i den ekonomiska situationen. Detta innebär att inkomstcentrets arbete inte ska utföras i strid med företagets intressen i en strategisk plan, chefen måste fastställa ytterligare mål (de kan kallas begränsningar) inom området sortimentpolicy, såväl som policyer för köpare, distributionskanaler, kunder och så vidare.
Kostnadscentra
Den finansiella och ekonomiska strukturen inkluderar också kostnadscentra. De klassificeras i två typer: centra för icke-standardiserade och standardkostnader. Denna separering är främst förknippad med en grundläggande skillnad i affärsprocesser som hanteras av sådana centra. Detta kräver användning av finansiella indikatorer av olika slag för full kontroll över aktiviteterna.
Standardkostnader
Affärsprocesser som hanteras av standardkostnadscentra som utgör den ekonomiska strukturen i nästan alla företag kännetecknas av förhållandet som uppstår mellan frisläppandet av förbrukade resurser och volym. Till exempel upphandling, produktionsenheter. Det är värt att notera att de inte hanterar vinst och inkomst.
I detta fall identifieras den nödvändiga produktionsvolymen, liksom standarder för utgifterna för resursfonder per enhet, från utsidan. De viktigaste kriterierna för effektiviteten i sådana enheter är följande: genomförandet av planen, förknippad med frisläppandet, och genomförandet av kraven för kvaliteten på produkten eller arbetet. Den viktigaste punkten är att de kvalitativa egenskaperna hos arbete eller produkter vanligtvis är direkt relaterade till efterlevnaden av vissa standarder för resursförbrukning.
Den allmänt accepterade definitionen i Rysslands territorium av detta element i den finansiella strukturen, som agerar som en enhet, vars förvaltning ansvarar för att uppnå en viss kostnadsnivå för planen, definierar felaktigt syftet med en sådan enhets verksamhet. Syftet är inte att "uppnå en kostnadsnivå" och inte spara. Det handlar om frisättning i en given volym och parametrar. Och kostnadsstandarder är inget annat än begränsningar inom vilka omfattningen denna fråga bör vara relevant.
Exorbitantkostnader
Som det visade sig ingår i företagets finansiella struktur, förutom centrum för standardiserade kostnader, centra för icke-standardiserade. De hanterar de affärsprocesser som inte har ett direkt samband mellan mängden resurser som konsumeras av affärsprocessen vid ingången och resultaten vid utgången. Den uppenbara suddigheten i sambandet mellan det användbara resultatet av arbetet och kostnaderna för sådana enheter ger i varje fall intrycket att dessa kostnader kan reduceras, om nödvändigt, utan allvarliga konsekvenser för företaget. Ändå bör man vara extremt försiktig i utvärderingarna för att inte av misstag skära ned grenen där vi sitter.
Enheter bör förstås som icke-standardiserade kostnadscentra som bildas för att uppnå specifika mål som är viktiga för verksamheten. Till exempel:
- början (inte början) av en händelse: vinna ett anbud - för utvecklingsenheten för byggnadsstrukturen; inga böter från skattemyndigheterna - för bokföringsavdelningen;
- tillhandahålla villkor för effektiv drift av viktiga avdelningar från tjänstgöring;
- icke-standardprodukt eller det mest komplicerade utbudet av tjänster, i enlighet med vilket en viktig roll spelas av att resultatet följs med kundspecifika krav.
Vinstcentrum
Organisationens ekonomiska struktur inkluderar också ett vinstcentrum. Det är han som hanterar kedjan av sammankopplade affärsprocesser. Det genererar vinster. Eftersom det är nödvändigt att förstå skillnaden mellan utgifter och intäkter är det viktigt att det relevanta centret kan styra både affärsprocessen för försäljning, som genererar intäkter, och affärsprocesser som är förknippade med enhetens utgifter: upphandling, inklusive val av leverantörer, produktion etc.. För att få en fullständig förståelse av de specifika detaljerna i den aktuella aktiviteten bör man komma ihåg att den presenterade komponenten i den finansiella strukturen är först och främst ansvarig för att optimera och samordna arbetet i hela kedjan, som bildas av affärsprocesser underordnade den.
Detta innebär att vinstcentret måste ha en tillräckligt hög grad av oberoende när det gäller att fastställa de resurser och kostnader som krävs för aktiviteten, liksom när det gäller genomförandet av säljpolicyn för att kunna fullgöra sina funktioner. Det är värt att notera att enheten under alla omständigheter borde kunna självständigt driva marknaden både i försäljning och vid upphandling, vara ansvarig för rationering av produktion och så vidare.
I det här fallet är det grundläggande viktigt i varje specifik situation att hitta en balans mellan behovet av att samordna vinstcentrets arbete med företagets strategi som helhet, liksom den självständighetsnivå som är nödvändig för att hantera vinsten. Om centrumets verksamhet är för stor eller om den inte har möjlighet att komma in på marknaden utanför företaget (till exempel levererar den sin produkt endast till företagets divisioner) kommer dess ledning att försöka uppnå de nödvändiga indikatorerna på sätt som är oacceptabla för strukturen.
Investeringscenter
I processen att bilda en finansiell struktur spelar inrättandet av ett investeringscenter en avgörande roll. Han äger de befogenheter som inte bara är kopplade till den oberoende förvaltningen av utgifter och inkomst, utan också med användningen av kapitalet till hans förfogande. Med andra ord är detta nästan en oberoende verksamhet. Som regel delegerar ägaren sådana befogenheter inte särskilt villigt. Det presenterade elementet i den finansiella resultatstrukturen används i ekonomiska företag med de största innehaven, som är utvecklade av seriösa specialister. Det är värt att notera att deras användning inte åtföljs av uppenbara brister och fel.
Ägarna måste överväga att övervaka effektiviteten hos investeringscentra på lång sikt inte är så enkelt som det kan verka vid första anblicken. I modern litteratur anger indikatorn för ROI, som ibland kompletteras med EVA. I själva verket är ett sådant företag en del av innehavet, och detta förhållande bör uttryckas med hjälp av ytterligare uppsatta mål, begränsningar, villkor som är utformade för att hålla avdelningens strategi i linje med företagets allmänna strategi.
Ett försök att begränsa sig endast till finansiella indikatorer leder som regel till allvarliga problem som uppstår över bokstavligen flera år. Faktum är att dessa indikatorer har betydande brister som fungerar som verktyg för att motivera förvaltningen av divisioner. Det bör noteras att det på kort sikt alltid finns mycket okomplicerade metoder för extern förbättring av indikatorer som påverkar långsiktiga affärsutsikter.
